Hay un dicho viejo sobre la victoria, que tiene mil padres, mientras que la derrota es huérfana. Basta con entrar en suficientes organizaciones para descubrir que lo contrario también es cierto, y también predecible: en cuanto una buena idea empieza a funcionar, de repente le salen padres por todas partes. La persona que realmente la construyó, mientras tanto, suele ser la primera a la que apartan de la sala.
Es un castigo curioso. No por fracasar, sino por tener éxito en algo que nadie había autorizado.
No es la idea. Es quién la tuvo.
Un artículo de investigación de 2024 en MIT Sloan Management Review, basado en un estudio publicado en Organization Science, analizó por qué algunos gestores rechazan ideas genuinamente buenas de su propio equipo. La respuesta no tenía que ver con la calidad de las ideas, sino con el sentido de territorio del gestor. Los gestores inseguros, según los investigadores, no evalúan las propuestas novedosas por sus méritos: las evalúan según si sienten que amenazan su propia posición. Cuanto más apegado está un gestor a su parcela, más probable es que trate la iniciativa de un subordinado como una intrusión en vez de como una aportación.
Ese hallazgo coincide con otra línea de investigación sobre subordinados competentes. Un estudio sobre gestión en el sector de educación superior en Pakistán encontró algo que resulta inquietantemente universal en cuanto se le quita el contexto: cuando los gestores se sienten inseguros, empiezan a percibir a los empleados competentes como retadores en vez de como colegas. El resultado no suele ser un conflicto abierto. Es más silencioso: ostracismo laboral, menos acceso, un estrechamiento gradual de aquello que a esa persona se le permite tocar. Empleados que antes resolvían problemas se encuentran de pronto excluidos de los propios sistemas que construyeron.
El miedo es un estilo de gestión. Simplemente uno malo.
Amy Edmondson, la profesora de Harvard Business School que lleva décadas estudiando la seguridad psicológica, plantea algo que suena obvio hasta que uno observa cuántas organizaciones lo siguen ignorando: el miedo y el rendimiento no se compensan entre sí de forma limpia. Los equipos que se sienten seguros para hablar, asumir riesgos y hacerse responsables de sus errores rinden de forma consistentemente mejor que los que no. La propia investigación interna de Google sobre efectividad de equipos encontró lo mismo: los equipos con mayor seguridad psicológica tenían menos rotación, generaban ideas más diversas, traían más ingresos, y eran calificados como efectivos el doble de veces por sus responsables.
El planteamiento de Edmondson merece detenerse en él: en un entorno complejo y de cambio rápido, liderar mediante el miedo no es solo desagradable, es un error estratégico. El miedo no produce mejor criterio. Produce silencio. La gente deja de proponer cosas no porque se le hayan acabado las ideas, sino porque ha aprendido que tener una es arriesgado.
Esa es la parte que rara vez se dice en voz alta: una cultura del miedo no elimina la iniciativa, simplemente la empuja bajo tierra, o la mata antes de que nazca. Nadie anuncia “he decidido no volver a sugerir nada”. Simplemente, dejan de hacerlo, en silencio.
Incluso cuando la idea “gana”, algo se pierde
Hay una trampa relacionada que no requiere ninguna mala intención — Marshall Goldsmith la describe en What Got You Here Won’t Get You There como la falacia de añadir valor. Un gestor toma la propuesta de alguien, la retoca, la mejora en un pequeño margen, y en el proceso se apropia silenciosamente de ella. Puede que la idea sea, en efecto, un cinco por ciento mejor. Pero la persona que la tuvo sale de esa reunión con un cincuenta por ciento menos de implicación en hacerla funcionar, porque ya no es suya.
Multiplícalo por toda una organización y obtienes un equilibrio extraño: ideas técnicamente mejoradas, ejecutadas con una fracción de la energía que se habría invertido en la idea original.
Cómo se ve realmente la alternativa
Nada de esto es un argumento para no cuestionar nunca la idea de un empleado, ni para que los gestores desaparezcan del proceso. La investigación apunta a algo más concreto: la diferencia entre las organizaciones que hacen crecer las buenas ideas y las que las asfixian no es el talento. Es si la iniciativa se trata como una aportación sobre la que construir, o como una amenaza que hay que contener.
El artículo de MIT Sloan termina con una nota útil: la solución no es sermonear a los gestores inseguros sobre lo bueno que es ser abiertos. Es darles una relación más segura con la propia organización, para que una buena idea ajena deje de registrarse como una pérdida. Más fácil de decir que de reestructurar, sin duda. Pero es el diagnóstico correcto, y la mayoría de las empresas nunca llegan ni siquiera hasta ahí. Siguen contratando por iniciativa en la oferta de empleo, y sancionándola en silencio en cuanto aparece.
Fuentes
“Why Territorial Managers Stifle Innovation — and What to Do About It” — MIT Sloan Management Review
“Competent Subordinates and Managers’ Perception: A Threat or an Asset” — estudio empírico, sector de educación superior
Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth
Marshall Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There