Hace unas semanas leí un artículo de Jim L. Smith en Quality Magazine que se me quedó pegado. Habla de algo que cualquiera que lleve más de una década trabajando ya intuye, pero que pocas veces se pone en palabras tan claras: la lealtad organizacional no desapareció por accidente. Se desmontó, pieza por pieza, durante cuarenta años.
Smith usa una imagen simple. Durante décadas, las empresas entendían a sus stakeholders como un taburete de tres patas: clientes, empleados e inversores, cada uno sosteniendo una parte del peso, más o menos en equilibrio. Y durante un tiempo, funcionó así de verdad. Si empezaste a trabajar antes de los años 80, probablemente creciste creyendo que un empleo podía durar toda una carrera.
Después llegó el concepto de “core competency”. Y con buena intención al principio: enfócate en lo que sabes hacer mejor, delega el resto. El problema es que “el resto” no dejó de crecer. Primero fue mantenimiento, después TI, después manufactura secundaria. Cada ronda de outsourcing recortaba un poco más la pata del empleado en ese taburete, hasta que dejó de estar balanceado.
El mismo patrón, mucho más rápido
Lo que no dice el artículo —porque se publicó pensando en manufactura, no en oficinas— es que ese mismo patrón se está repitiendo ahora mismo, pero a una velocidad que no tiene precedente.
El outsourcing de los 80 y 90 tomó décadas en desplegarse. Requería construir fábricas, negociar con proveedores, mover cadenas de suministro enteras a otro continente. Había fricción, y esa fricción daba tiempo para adaptarse, aunque fuera mal y tarde.
La sustitución vía IA no tiene esa fricción. No hace falta abrir una planta en otro país: alcanza con conectar una API. Lo que antes tomaba una década de reestructuración corporativa, hoy se decide en un comité de presupuesto trimestral. Una función que se consideraba “core” el año pasado puede dejar de serlo en el próximo ciclo de planificación, no porque alguien lo haya decidido con cuidado, sino porque de pronto existe una alternativa más barata y nadie se detuvo a pensar si debía usarse.
Lo que se pierde y no se transfiere
Hay un matiz en el artículo de Smith que vale la pena subrayar, porque es justo el punto donde la comparación con la IA se vuelve más incómoda que esperanzadora.
Cuando una empresa externalizaba producción a un proveedor de bajo costo, en algún lugar quedaba un taller, una fábrica, gente con oficio. El conocimiento no desaparecía: se movía. Mal pagado, mal distribuido, pero seguía existiendo en manos humanas en algún punto de la cadena.
Cuando una función se automatiza con un agente sin criterio claro sobre qué se está reemplazando, ese conocimiento tribal —el que no está escrito en ningún manual, el que vive en la cabeza de alguien que lleva quince años resolviendo el mismo tipo de problema— simplemente no se transfiere a nadie. Se pierde. Y las organizaciones suelen notarlo recién cuando ya no tienen a quién preguntarle.
La pregunta que todavía nadie se hace en serio
El artículo original termina con una advertencia: las empresas que sigan tratando a la gente como pieza intercambiable no tienen derecho a quejarse después por falta de lealtad. Yo agregaría una capa más.
La pregunta que la mayoría de las organizaciones no se está haciendo con la IA no es “¿qué tareas puedo automatizar?”. Esa pregunta ya la tienen resuelta, y la responden todos los días. La pregunta que falta es otra: ¿qué necesita seguir siendo humano, incluso cuando ya no sea la opción más barata?
Automatizar sin esa pregunta no es estrategia, es inercia con forma de innovación. Y la inercia, tarde o temprano, siempre termina de pasar la factura — como ya pasó una vez, con el taburete de tres patas que dejó de estar balanceado.
Las organizaciones que ganen esta década no van a ser las que reemplacen más rápido. Van a ser las que decidan, con criterio y a tiempo, qué pata del taburete están dispuestas a proteger.
Este texto toma como punto de partida “Organizational Loyalty” de Jim L. Smith, publicado en Quality Magazine.